Les différents entretiens de management

L’entretien de recrutement

Concernant l’entretien de recrutement, il me paraît indispensable de mettre l’accent sur quatre points.

Premièrement, il est primordial que le manager ne s’intéresse pas uniquement aux compétences techniques du candidat en lien avec la fiche de poste. En effet, les compétences relationnelles vont être déterminantes pour l’intégration du nouvel arrivant dans l’équipe et la cohésion de celle-ci.

Deuxièmement, il est intéressant d’aborder la question du salaire avec le candidat. Cela permet d’évaluer la valeur qu’il accorde à ses compétences et à son expérience et de mesurer son degré d’ambition.

Le troisième point concerne les candidats non retenus. Prendre le temps de leur répondre n’est pas en option, il s’agit de leur témoigner du respect et de la courtoisie. C’est une étape malheureusement souvent négligée.

Quant au quatrième point, il s’agit des spécificités relatives au recrutement d’une personne en situation de handicap. Il est nécessaire dés la fixation du rendez-vous pour l’entretien de recrutement de prévoir les besoins de compensations du candidat.

De plus, le recruteur se doit d’être vigilant à centrer son évaluation sur l’expérience et les compétences du candidat, sans a priori.

Il convient de le questionner sur ses besoins spécifiques en lien avec le poste et les conditions de réalisation de la mission mais sans aborder directement la nature de son handicap.

Le recruteur peut également solliciter l’avis du médecin du travail et/ou du correspondant handicap sur les compensations envisageables (techniques, organisationnelle, pédagogiques, humaines).

Cependant, je souhaite aborder ici quelques spécificités pour l’accueil d’un salarié en situation de handicap. Préalablement à la prise de poste, l’organisation d’une rencontre avec le salarié, le service RH et/ou le correspondant handicap est indispensable pour préparer l’arrivée de même qu’une visite médicale d’embauche. De plus, une étude du poste en faisant appel, si nécessaire, à un professionnel extérieur, permettra de déterminer les adaptations et aménagements nécessaires et d’anticiper leur mise en œuvre, afin de faciliter l’arrivée du salarié. Il convient évidemment également d’échanger avec lui sur les mesures mises en place et sur les possibilités de réajustement éventuels.

L’entretien d’évaluation

Ce type d’entretien représente un double enjeu.

En effet, il constitue un moment d’échange privilégié pour le manager dans une dynamique de dialogue avec les membres de son équipe. Il lui permet d’identifier les compétences à développer à l’échelle des individus et du service ainsi que d’actualiser le contenu des postes de travail. Quant au salarié, cet entretien lui permet de clarifier les attentes de l’entreprise à son égard, de bénéficier de feed-back concernant son travail, et de s’exprimer lui aussi sur sa satisfaction par rapport au poste ainsi que sur ses propres attentes et demandes. La préparation d’un entretien d’évaluation doit s’anticiper durant toute l’année, par un recueil d’observations sur chaque membre de l’équipe (réussites/axes d’amélioration/conflits). Le manager doit évidemment veiller au respect des exigences des postes et de l’entreprise tout en gardant l’esprit ouvert à la diversité, sans jugement ni apriori.

Le jour J, la manière d’accueillir le collaborateur est primordiale : un sourire, un mot de bienvenue et café ou thé permettent de mettre le collaborateur à l’aise et d’instaurer un climat de confiance et de respect mutuel. Pendant l’entretien, le manager écoute les propos du collaborateur par rapport au climat de travail dans l’équipe, au management, au poste occupé. Il privilégie l’échange, tout en recadrant si nécessaire en cas de propos irrespectueux des personnes. Il reprend les observations factuelles effectuées pendant l’année, identifie clairement les réussites et axes d’amélioration, il accueille les objections et propositions du collaborateur et y répond.

L’entretien de délégation

L’ensemble des activités d’une équipe ne permet pas au manager de tout faire, de s’occuper de tout, sauf à vouloir mettre en place un micro-management contreproductif. Il est donc indispensable d’encourager la capacité d’initiative et la prise de responsabilité des collaborateurs. Cela permet la mise en œuvre des compétences de chacun et le développement d’une synergie, d’une complémentarité, au bénéfice de la performance de tous et donc de l’entreprise.

La délégation nécessite un accord clair et écrit entre celui qui délègue et celui à qui on délègue. Il s’agit d’un contrat destiné à lever les ambiguïtés inhérentes à un contrat uniquement oral. En plus de fixer des objectifs, la délégation fournit des moyens d’action, préconise des outils et des supports à utiliser. Lors de l’entretien de délégation, le manager doit prendre le temps d’expliquer le quoi, le pourquoi et le comment de la délégation. Il doit également être attentif aux réticences, aux difficultés évoquées par le collaborateur, voire au refus de celui-ci. Il doit créer un climat psychologique rassurant pour celui à qui il délègue. Il s’agit d’une stratégie gagnant/gagnant.

L’entretien préalable à sanction

L’entretien préalable à sanction est organisé après l’échec des entretiens de recadrage, sujet que j’ai abordé dans un précédent article. ( 👉 https://www.mlh-formationconseil.fr/entretien-de-recadrage/ )

Le salarié a la possibilité de se faire assister d’un délégué du personnel ou d’un membre du personnel Lors de cet échange, le manager doit privilégier l’utilisation du « je » au lieu du « tu » et du «  vous », y compris pour exprimer sa déception et/ou sa colère.

Il doit écouter les objections en silence, les prendre en compte, poser des questions ouvertes, puis seulement contre–argumenter. Il est nécessaire qu’il garde à l’esprit que, selon la sanction posée, le collaborateur peut continuer de travailler dans l’équipe.

L’entretien suite à un arrêt maladie de longue durée

Le retour d’un collaborateur après un arrêt maladie de longue durée est un moment complexe pour le collaborateur lui-même bien sûr mais également pour son équipe et le manager. L’activité de l’entreprise et la vie de l’équipe ont continué sans lui. Les émotions suscitées par ce retour sont diverses : la crainte du salarié qui revient quant à sa capacité à reprendre son poste, sa culpabilité d’avoir laissé sa charge de travail à ses collègues, éventuellement, son absence de motivation pour ce retour.

Ces collègues peuvent également éprouver à la fois de la joie à l’idée de revoir leur collègue mais aussi du ressentiment d’avoir dû “mettre les bouchées doubles” pour compenser son absence, d’avoir subi une pression accrue… Le rôle du manager est de prendre en compte ces différentes composantes, y compris son propre ressenti à l’égard de ce retour, tout en mettant en œuvre des pratiques adaptées pour accueillir le collaborateur.

Il s’agit notamment de :

• faire le point en amont avec le service de santé au travail et/ou les ressources humaines.
• accueillir l’agent avec bienveillance
• évitez les phrases culpabilisantes du style « L’équipe a galéré sans toi, c’était horrible ! »
• informer et échanger avec le collaborateur sur les changements d’organisation / les nouveaux protocoles et procédures / les nouveaux salariés, …

L’objectif est de faciliter la reprise de travail du collaborateur, de restaurer les liens entre lui et son équipe afin de stabiliser ce retour et restaurer ou maintenir la cohésion d’équipe.

L’entretien de départ

Il n’est pas fréquent dans les entreprises d’organiser un entretien à l’occasion du départ d’un salarié. Et pourtant, ce moment représente une valeur stratégique certaine à la fois pour le salarié en partance, le manager et l’entreprise.

Quels que soient les motifs du départ (sauf en cas de conflit majeur), il est important de clôturer la mission. Cela permet pour le salarié d’effectuer une transition plus douce, de faciliter le deuil de son poste et de sa fonction, notamment lors d’un départ en retraite.

C’est l’occasion pour le manager d’effectuer le bilan de la collaboration, de valoriser les qualités professionnelles du salarié et sa contribution à la mission, à l’activité de l’entreprise et de le remercier pour le chemin parcouru conjointement.

Lors de cet échange, il est également nécessaire de s’intéresser aux futurs projets du salarié, à ses perspectives. S’il n’est plus salarié, il n’en reste pas moins un être humain qui mérite que l’on s’intéresse à lui.